隨著“十二五"時期的到來，大型建設(shè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的編制工作也轟轟烈烈地進行著?！笆?quot;規(guī)劃從思路到落地是一個系統(tǒng)的工作，只有遵循科學(xué)的戰(zhàn)略思維模式、積極思考、有效改進問題，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃才能做得更加科學(xué)、實用。

戰(zhàn)略規(guī)劃是大型、多業(yè)務(wù)、多組織層級企業(yè)非常關(guān)注的問題，隨著“十二五"時期的到來，大型建設(shè)集團在集團總部、各業(yè)務(wù)板塊、各子分公司層面開展戰(zhàn)略規(guī)劃的編制工作，可以說如何做好“十二五"規(guī)劃已經(jīng)成為各個企業(yè)集團及其業(yè)務(wù)板塊近期非常重要的話題。

企業(yè)要做好“十二五"規(guī)劃，需要回顧“十一五"規(guī)劃制定和實施過程中的問題，通過問題的分析、經(jīng)驗的總結(jié)，在“十二五"規(guī)劃制定和實施過程中，避免重復(fù)出現(xiàn)問題，同時，繼承“十一五"規(guī)劃和實際運作中一些好的經(jīng)驗，促進企業(yè)未來五年的發(fā)展。

筆者根據(jù)多年來參與施工企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)驗及對施工企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃問題的理解，總結(jié)出很多企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃中比較普遍存在的問題，主要有以下幾點：

1.沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有戰(zhàn)略管理意識。

存在這類問題的企業(yè)的特點是所謂的“隨遇而安"，企業(yè)的發(fā)展也多數(shù)處于“機會型"狀態(tài)，企業(yè)經(jīng)營管理的狀態(tài)是：經(jīng)營重于生產(chǎn)，企業(yè)和企業(yè)的要務(wù)是拿項目；生產(chǎn)重于管理，在項目管理過程中，企業(yè)高層團隊的管理在于解決企業(yè)生產(chǎn)中出現(xiàn)的各類問題，即所謂滅火的方式，奔波于經(jīng)營和生產(chǎn)的前線，解決面臨的緊迫的問題，管理體系難以成為推動生產(chǎn)和經(jīng)營發(fā)展的力量。以上也正是企業(yè)處于初級發(fā)展階段特征的表現(xiàn)。這個階段如果基礎(chǔ)的管理尚未建立，談戰(zhàn)略管理則為時尚早。

2.戰(zhàn)略規(guī)劃不系統(tǒng)、不完整。

這時企業(yè)處于戰(zhàn)略管理的萌芽狀態(tài)：企業(yè)往往已經(jīng)有了相對規(guī)范的內(nèi)部管理體系，戰(zhàn)略規(guī)劃的形式也已基本具備，戰(zhàn)略規(guī)劃主要是復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)的意圖或一些觀點，而領(lǐng)導(dǎo)自身的思考也主要停留在運營體系上，還不超脫，難以認識到戰(zhàn)略管理的重要性。

戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容無法指導(dǎo)企業(yè)的實際操作。這時企業(yè)處于戰(zhàn)略管理的初級階段：企業(yè)已經(jīng)認識到有選擇的業(yè)務(wù)組合以及有感召力的目標是戰(zhàn)略的重要組成部分，并且這些目標已經(jīng)對企業(yè)的發(fā)展起到一定的指導(dǎo)作用，老總的年度總結(jié)和新一年的工作計劃已經(jīng)能比較好的地與規(guī)劃結(jié)合。

以筆者的經(jīng)驗，雖然我們可能永遠無法找到 沒有缺憾的戰(zhàn)略管理方法，但針對這些問題，我們依然能找到很大的改進空間。

作為階段性的企業(yè)戰(zhàn)略，“十二五"發(fā)展規(guī)劃如何開展才能做得更加科學(xué)和實用？筆者認為，施工企業(yè)可以從四個方面進行有效的改進：

方面，要明確做規(guī)劃的目的。解決問題的目的和出發(fā)點不同，選擇的方式就應(yīng)該不同。施工企業(yè)在做戰(zhàn)略規(guī)劃前，應(yīng)該明確規(guī)劃的目的。筆者將戰(zhàn)略規(guī)劃的目的總結(jié)為三個方面：

1.統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認識，戰(zhàn)略激勵——明確企業(yè)愿景和以愿景為目標的路線安排；

2.指導(dǎo)具體行動——特別是戰(zhàn)略性投資（專項商業(yè)計劃）和組織變革需要明確戰(zhàn)略性行動（不同于戰(zhàn)術(shù)性行動）和相應(yīng)的戰(zhàn)略預(yù)算，以支持資源—能力平衡；

3.過程控制——一方面，是年度職能計劃的依據(jù)；另一方面，也是各級考核的基本依據(jù)，需要進行兩種類型的目標（指標）分解：即不僅由上往下分解，更重要的要把結(jié)果性目標分解為驅(qū)動型目標。

由于企業(yè)自身發(fā)展階段的不同、管理基礎(chǔ)的差異和其他因素的影響，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的目的不盡相同。例如，對于某些戰(zhàn)略剛起步的企業(yè)而言，明確企業(yè)愿景及實現(xiàn)路線安排也許是現(xiàn)階段亟需解決的問題，而指導(dǎo)具體行動及實現(xiàn)過程控制就是企業(yè)發(fā)展到后續(xù)階段再逐步推進的問題。各企業(yè)在理清戰(zhàn)略規(guī)劃思路時不應(yīng)盲從，而應(yīng)從企業(yè)自身發(fā)展狀況出發(fā)，進行合理選擇。

另外，在做戰(zhàn)略規(guī)劃前，企業(yè)可以嘗試問問自己如下問題：

目前企業(yè)的戰(zhàn)略是否有號召力？

高層知道企業(yè)風險在哪里嗎？應(yīng)該如何控制企業(yè)風險？

針對規(guī)劃提出的目標，企業(yè)內(nèi)部資源應(yīng)如何分配？

要實現(xiàn)目標，如何調(diào)動員工的積極性？企業(yè)核心的機制政策調(diào)整的方向是什么？

各部門知道怎么依據(jù)戰(zhàn)略開展自己的工作嗎？

清楚回答了上述問題，企業(yè)就可以了解目前自身的戰(zhàn)略管理狀況和水平。

另一方面，明確戰(zhàn)略規(guī)劃要解決的問題。筆者在這里推薦一種德魯克式的戰(zhàn)略思維模式，典型的三問題式：

1.我們是誰？（即遠景、使命、價值觀）

2.要到哪里去？

做什么業(yè)務(wù)？（即業(yè)務(wù)、市場定位）

在哪些地方做？（即業(yè)務(wù)的區(qū)域選擇、價值鏈環(huán)節(jié)、盈利模式）

3.怎么去？

時間如何確定？（時間推進計劃）

選擇什么方式？

如何建設(shè)自己的能力？

風險如何控制、資源如何匹配？

以上問題看似簡單，其實都是根本的問題，涉及到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，因此，并不容易回答，而且針對每個問題的回答都很重要。

上述問題中，戰(zhàn)略規(guī)劃尤其需要關(guān)注“怎么去"這個問題的回答，需要有比較具體的量化分析和時間計劃，理論上講，這是企業(yè)戰(zhàn)略實施的思路。

那么，企業(yè)如何開展量化的戰(zhàn)略規(guī)劃？

比如針對“資源如何匹配"這個問題，企業(yè)可以針對規(guī)劃中提出的發(fā)展目標，計算未來的資金需求、人力資源的需求、戰(zhàn)略性設(shè)備的需求（企業(yè)的“人、財、機" 需求）等。對于資源匹配的研究很重要，正是所謂“兵馬未動，糧草先行"，沒有資源或者資源供應(yīng)跟不上，目標就難以實現(xiàn)。遺憾的是，很多企業(yè)往往會忽略這個問題。攀成德對企業(yè)資源能力與規(guī)劃目標的結(jié)合進行過系統(tǒng)的分析，用數(shù)據(jù)模型模擬規(guī)劃期內(nèi)的運行，得到了眾多大型建設(shè)企業(yè)集團的認可。

第三方面，做戰(zhàn)略規(guī)劃要重視過程，特別是方式要開放，讓企業(yè)各個層面的經(jīng)營者、管理者積極參與進來。

戰(zhàn)略規(guī)劃不是某幾個人“閉門造車"，做篇文章的事情，在規(guī)劃的設(shè)計階段和實施階段都需要組織各層級、各部門的積極參與。在設(shè)計階段，需要領(lǐng)導(dǎo)（企業(yè)高層）、設(shè)計者（企劃部門組織，其他部門參與）、評審者（高層團隊、外部專家）、宣傳者（組織各層級領(lǐng)導(dǎo)）的共同參與；在實施階段，則需要高層領(lǐng)導(dǎo)的積極推動，將規(guī)劃分解到年度目標、進行資源匹配和預(yù)算、政策配套、戰(zhàn)略調(diào)整以及戰(zhàn)略風險控制，與之對應(yīng)的職能部門需要分解部門目標、分解個人目標、制定行動計劃、進行過程跟蹤和偏差分析及考核。

有些施工企業(yè)選擇引進外部專家協(xié)助制定戰(zhàn)略規(guī)劃，如果采取這樣的方式，建議企業(yè)要善于把外力轉(zhuǎn)換成內(nèi)力。比如請外部專家做培訓(xùn)、組織探討、頭腦風暴等，允許大家在思路上爭論或共鳴。爭論的過程正是思想統(tǒng)一的過程，有人關(guān)注和爭論正是大家重視這一問題的反映。不過無論外部專家如何參與，企業(yè)都要清醒地認識到，規(guī)劃是企業(yè)自己的事情，重要的事情，需要自身努力與配合才能做出正確、實用的規(guī)劃。

第四方面，要考慮戰(zhàn)略規(guī)劃的落地實施。這是非常重要的環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃制定完成后束之高閣，則規(guī)劃失去了意義。戰(zhàn)略規(guī)劃落地工作展開的要領(lǐng)包括：

1.公司戰(zhàn)略規(guī)劃分解到公司年度計劃；

2.公司年度計劃分解到二級公司或者部門計劃（目標責任狀）；

3.二級公司目標分解到部門，部分目標再分解到個人；

4.目標與績效管理結(jié)合——可以參考平衡記分卡（BSC）或者目標管理（MBO）的績效管理思路；

5.時間節(jié)點的偏差分析和調(diào)整（糾偏或者目標調(diào)整）。

目前比較實用的戰(zhàn)略落地方法是把戰(zhàn)略目標與組織績效考核緊密結(jié)合，而結(jié)合的工具主要有平衡計分卡（BSC）和目標管理（MBO）。

在筆者看來，“十二五"規(guī)劃從思路到落地是一個系統(tǒng)的工作，需要有明確的目的和目標，需要有系統(tǒng)的思維的方式，需要調(diào)動組織各層級的積極性，同時也需要運用績效管理的思路來推動目標的實現(xiàn)。筆者接觸到一些持續(xù)、穩(wěn)定、長期發(fā)展的企業(yè)，基本都遵循了這樣的戰(zhàn)略思維模式；而不成功的規(guī)劃卻原因各異，這正應(yīng)了托爾斯泰的話：“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各不相同"。